O tăiere de 20% din fondul de salarii se vede imediat în contul de profit și pierdere. Problema pe care o ascunde se vede abia peste un an.
Situația economică tot mai tensionată pune o presiune reală pe costurile companiilor. Marjele se subțiază, costurile cu materia primă, energia și finanțarea cresc, iar managerii sunt împinși să caute rapid soluții de reducere a cheltuielilor. În acest context, cea mai la îndemână decizie devine, aproape reflex, reducerea costurilor salariale.
Dintr-o anumită perspectivă, pare logic: în funcție de industrie, cheltuielile cu personalul pot ajunge de la 15% până la peste 30% din cifra de afaceri, iar o reducere a fondului de salarii se vede imediat în rezultate. Este o pârghie vizibilă, ușor de explicat în board și relativ ușor de pus în practică.
Doar că lucrurile nu sunt nici pe departe atât de simple. Diferența dintre o companie care știe să-și gestioneze costurile și una care doar reacționează este următoarea: prima taie din activități care nu creează valoare, cealaltă taie din oameni. Iar asta schimbă complet atât prezentul, cât și viitorul organizației.
De ce aleg companiile varianta greșită
Majoritatea companiilor aleg, din păcate, a doua variantă: taie din oameni, nu din activități. Nu pentru că ar fi neapărat indiferente față de personalul lor, ci pentru că nu stăpânesc suficient de bine două lucruri esențiale:
- unde se creează efectiv valoarea pentru client
- ce tipuri de activități au impact real asupra clienților.
Când nu ne este clar acest lucru, ne este greu să vedem unde se irosește munca. Și atunci, în loc să reproiectăm modul în care organizația lucrează, reducem pur și simplu numărul celor care lucrează.
O altă perspectivă asupra costurilor: nu oamenii, ci tranzacțiile generează costul
Dacă ne luăm privirea de la organigramă și ne uităm la business de sus, vedem altceva: nu oamenii, ci tranzacțiile generează costul.
O tranzacție înseamnă, simplu, un flux complet de la cererea clientului până la încasare: ofertă, comandă, livrare, factură, bani în cont. Fiecare tranzacție pune în mișcare sisteme, procese, aprobări și oameni. Factura este doar momentul vizibil în care toate aceste costuri se întâlnesc și devin „oficiale” în contabilitate – nu începutul lor.
Cu alte cuvinte, nu factura declanșează costul, ci munca pe care o pui în spatele fiecărei tranzacții. Factura doar îl face vizibil.
Dacă vrem să gestionăm inteligent costurile, întrebarea-cheie nu este „câți oameni am?”, ci „cât mă costă, de fapt, o tranzacție?”.
Când devine tranzacția neprofitabilă
O tranzacție nu devine neprofitabilă doar pentru că ai costuri interne mari. Devine neprofitabilă în primul rând când o faci:
- pentru clienți neprofitabili
- cu articole neprofitabile.
În practică, foarte puține companii vor renunța la clienții mari cu marjă mică. De multe ori, acești clienți sunt generatori de cash, asigură volum, ajută la obținerea de discounturi de la furnizori și dau greutate în piață. La fel, articolele de volum, chiar cu marjă modestă, ajută la acoperirea costurilor fixe și la stabilitatea afacerii.
Dar ar trebui să ne uităm mai atent la:
- clienți mulți, mici, cu valori reduse pe tranzacție
- articole ieftine, vândute individual sau în cantități mici.
Costurile fixe pe tranzacție – preluare comandă, introducere în sistem, picking, facturare, urmărirea încasării – sunt relativ similare, indiferent dacă factura este de 500 sau de 5.000 de lei. Când valoarea pe tranzacție este mică, aceste costuri ajung să mănânce aproape toată marja sau să o ducă în negativ.
Cu alte cuvinte, clienții și articolele la care, în primul rând, ar trebui să „ridicăm ștacheta” sau la care ar trebui să renunțăm sunt cei cu valoare mică pe tranzacție și cost mare de servire – nu cei mari, vizibili, care îți dau volum și putere de negociere.
Ce facem cu ele: optimizare sau renunțare
Odată ce am identificat clienții și articolele cu valoare mică pe tranzacție, avem două variante:
- Optimizare – căutăm modalități de a crește valoarea pe tranzacție sau de a reduce efortul intern per tranzacție: simplificăm colaborarea, consolidăm comenzi, reducem interacțiunile inutile, clarificăm regulile de lucru.
- Renunțare controlată – acolo unde optimizarea nu este realistă, acceptăm că relația nu este sustenabilă și ieșim din ea treptat, redirecționând capacitatea către clienți și produse care pot crește sănătos.
De aceea, înainte să ne gândim la concedieri, ar trebui să ne întrebăm câte tranzacții – cu clienți și articole nepotrivite – am putea optimiza sau lăsa în urmă. De multe ori, aici se află adevărata sursă a presiunii pe costuri, nu în numărul de oameni.
Ce facem cu resursele eliberate
Resursele eliberate atunci când tăiem activitățile care nu produc valoare nu trebuie, în mod automat, disponibilizate. În foarte multe organizații, problema nu este că „sunt prea mulți oameni”, ci că prea puțini dintre ei sunt concentrați pe ceea ce chiar generează valoare.
O abordare matură înseamnă să redirecționezi acești oameni către zonele unde pot avea impact real:
- către clienți existenți la care avem o cotă de portofoliu scăzută, dar un potențial clar de creștere
- către segmente de piață cu potențial ridicat, pe care azi le atingem superficial sau deloc.
În loc să reducem organigrama, reducem munca inutilă și folosim capacitatea eliberată pentru a consolida relația cu clienții buni și pentru a câștiga teren acolo unde piața ne permite să creștem sănătos.
Concluzia e simplă: costurile nu se reduc numărând oamenii, ci înțelegând tranzacțiile. Companiile care fac această diferență ies din criză mai suple. Celelalte ies doar mai mici.
