În discuțiile cu antreprenorii și managerii apare tot mai des aceeași preocupare:
„Nu mai găsim oameni buni.”
Este o problemă reală. Piața muncii s-a schimbat, anumite competențe sunt mai greu de găsit, iar așteptările oamenilor față de angajator au crescut.
Privind însă mai atent ceea ce se întâmplă în multe companii, apare o situație interesantă.
De cele mai multe ori, firmele recrutează pentru aceleași poziții și se așteaptă ca noii angajați să facă, în esență, aceleași lucruri pe care le făceau și predecesorii lor. Găsesc oameni care par să aibă pregătirea și experiența necesare, îi angajează, dar constată apoi că aceștia nu reușesc să atingă nivelul de performanță așteptat.
De aici apare, aproape firesc, concluzia că oamenii nu mai sunt la fel de bine pregătiți, la fel de implicați sau la fel de responsabili ca înainte.
Numai că, între timp, activitatea nu a rămas aceeași.
Piețele au devenit mai mature, competiția mai puternică, clienții mai exigenți, iar presiunea asupra prețurilor și marjelor a crescut. Deciziile trebuie luate mai repede și pe baza mai multor informații, activitățile presupun mai multe interdependențe, iar erorile costă semnificativ mai mult.
Postul poate avea aceeași denumire și poate include, formal, aceleași responsabilități. Situațiile pe care angajatul trebuie să le gestioneze sunt însă mult mai complexe.
Atunci când modelul de operare al companiei nu evoluează odată cu această complexitate, o mare parte din presiune este transferată asupra oamenilor. Se așteaptă ca ei să compenseze prin experiență, autonomie și implicare ceea ce procesele, datele, instrumentele și mecanismele de coordonare nu reușesc încă să susțină.
Înainte de a concluziona că piața nu mai oferă oameni suficient de buni, merită, așadar, să ne punem și o altă întrebare:
Dificultățile noilor angajați sunt generate doar de nivelul lor de pregătire sau și de faptul că trebuie să opereze într-un context mult mai complex, folosind un model operational rămas în mare parte neschimbat?
Cele trei modele de funcționare organizațională
În urma proiectelor derulate de TPC CONCEPT, am constatat că, din punct de vedere operațional, companiile pot fi privite prin prisma a trei modele dominante de funcționare: Effort-Driven, Capability-Driven și Value-Driven.
În modelul Effort-Driven, rezultatele sunt susținute în principal prin experiența, implicarea și efortul oamenilor. Compania depinde într-o măsură importantă de angajați-cheie care cunosc foarte bine activitatea, rezolvă situațiile neprevăzute și găsesc soluții atunci când procesele sau regulile existente nu oferă un răspuns suficient de clar.
În modelul Capability-Driven, performanța nu mai este susținută doar de calitatea oamenilor, ci și de sistemul în care aceștia operează. Procesele, competențele, tehnologia, datele, responsabilitățile și indicatorii de performanta sunt construite coerent, astfel încât rezultatele să devină mai predictibile, mai ușor de repetat și mai puțin dependente de o anumită persoană.
În modelul Value-Driven, companiile nu doar dezvoltă capabilități, ci le combină într-un mod distinctiv, creând pentru clienți o valoare greu de replicat de către competitori.
Accentul se mută de la buna funcționare internă la transformarea capabilităților organizaționale într-un avantaj competitiv pe piață.
Acestea nu sunt categorii rigide. În aceeași companie pot exista activități foarte bine susținute de procese și sisteme, alături de zone care depind încă în mare măsură de experiența și implicarea anumitor persoane. Modelul indică mai degrabă mecanismul dominant prin care organizația reușește să obțină performanță.
Cele mai multe companii funcționează încă predominant în modelul Effort-Driven. Mai puține au reușit să facă trecerea către Capability-Driven, iar organizațiile care operează cu adevărat în logica Value-Driven sunt foarte rare.
Când modelul Effort-Driven începe să își arate limitele
Pentru multe companii din România, modelul Effort-Driven a fost potrivit și chiar necesar într-o anumită etapă de dezvoltare.
Pe o piață în creștere sau aflată în curs de maturizare, oportunitățile sunt numeroase, iar viteza de reacție și flexibilitatea au o importanță majoră. Chiar dacă apar erori sau ineficiențe, acestea pot fi compensate de creșterea pieței, de disponibilitatea clienților și de marjele care permit o anumită libertate de acțiune.
Implicarea oamenilor, experiența acumulată și intervenția rapidă a managementului pot susține foarte bine performanța într-un asemenea context.
Pe măsură ce piața se maturizează, regulile competiției se schimbă. Clienții devin mai sofisticați și mai puțin toleranți la erori, competiția se intensifică, presiunea asupra prețurilor crește, iar marjele se comprimă. În același timp, compania devine mai mare, numărul clienților, produselor și deciziilor crește, iar coordonarea activităților devine mai dificilă.
Cunoașterea nu se mai transferă la fel de ușor. Managerii nu mai pot interveni direct în toate situațiile, iar noii angajați au nevoie de tot mai mult timp pentru a înțelege nu doar ce trebuie să facă, ci și multitudinea de reguli nescrise, excepții și relații informale prin care funcționează organizația.
Într-un asemenea context, efortul oamenilor rămâne important, dar nu mai este suficient.
Mai mult efort nu rezolvă integral problemele și nu conduce întotdeauna la rezultate proporțional mai bune. Uneori produce doar mai multă presiune, mai multe intervenții manageriale și o dependență tot mai mare de câteva persoane-cheie, dificil de înlocuit.
Din acest motiv, pe o piață matură, trecerea de la Effort-Driven la Capability-Driven nu mai reprezintă doar o opțiune de eficientizare. Devine o condiție esențială pentru menținerea competitivității.
De ce rămân totuși companiile în modelul Effort-Driven?
Construirea capabilităților este un proces dificil.
O capabilitate nu înseamnă doar documentarea unui proces, achiziționarea unui soft sau organizarea unui program de instruire. Ea presupune alinierea proceselor cu oamenii și competențele lor, cu tehnologia, datele, instrumentele de lucru, responsabilitățile, regulile de decizie și indicatorii de performanță.
Toate aceste componente trebuie să funcționeze împreună. De regulă, ele traversează mai multe departamente și trebuie dezvoltate în timp ce activitatea curentă continuă.
Construirea capabilităților presupune know-how, investiții, disciplină managerială și timp. În plus, efortul este resimțit imediat, în timp ce beneficiile apar treptat.
În aceste condiții, recrutarea unui om foarte experimentat pare adesea soluția mai rapidă.
Compania încearcă să aducă din piață nu doar competența unui angajat, ci și o parte dintre capabilitățile pe care nu a reușit încă să le construiască în interior. Candidatul ideal trebuie să vină „cu sistemul la purtător”: cu propriile metode, cu experiență relevantă, cu relații și cu abilitatea de a naviga prin neclaritate.
El trebuie să înțeleagă rapid cum funcționează compania, să rezolve excepțiile, să compenseze informațiile insuficiente și să ia decizii chiar și atunci când rolurile sau regulile nu sunt foarte clare.
Este firesc ca astfel de oameni să fie greu de găsit, greu de atras și, adesea, greu de păstrat.
Cum schimbă capabilitățile logica recrutării
Trecerea la modelul Capability-Driven schimbă semnificativ modul în care compania își definește profilurile și își selectează oamenii.
Într-o organizație bine structurată, angajatul primește un rol clar, devine parte a unui proces coerent, are acces la informațiile necesare, este sprijinit de instrumente potrivite și ia decizii pe baza unor reguli explicite. Înțelege ce rezultate se așteaptă de la el și beneficiază de un sistem prin care poate învăța, primi feedback și deveni mai performant.
Compania nu mai trebuie să caute, pentru fiecare poziție, persoane care știu deja totul și care pot performa în aproape orice condiții.
Poate recruta oameni care au pregătirea de bază necesară, capacitate de învățare, disciplină și potrivire cu rolul, iar apoi îi poate integra și forma într-un interval rezonabil.
Pentru că trecerea de la Effort-Driven la Capability-Driven înseamnă, în esență, evoluția de la:
„Avem oameni care știu să facă”
la:
„Organizația știe cum să facă.”
Aceasta nu înseamnă scăderea ștachetei și nici faptul că oamenii foarte bine pregătiți devin mai puțin importanți.
Înseamnă că expertiza rară este utilizată acolo unde complexitatea activității o justifică, nu pentru a suplini permanent procese, instrumente sau sisteme insuficient dezvoltate.
Oamenii foarte buni continuă să facă diferența. Dar, într-o organizație Capability-Driven, contribuția lor este multiplicată de sistem, nu consumată pentru a compensa limitele acestuia.
Un model de operare bine construit nu elimină erorile și nici nevoia de experiență, judecată și inițiativă. Reduce însă variațiile inutile, limitează dependența de anumite persoane și face performanța mai stabilă, mai predictibilă și mai ușor de transferat către noii angajați.
În multe situații, dificultatea recrutării nu este determinată doar de lipsa oamenilor disponibili pe piață. Ea este amplificată semnificativ de modelul de operare al companiei și de nivelul de complexitate pe care fiecare nou angajat trebuie să îl gestioneze individual.
De aceea, soluția sustenabilă nu este căutarea permanentă a unor oameni mai buni pentru același sistem.
Este construirea unui sistem mai bun pentru oamenii potriviți.
