Un nou CEO. Test de maturitate pentru antreprenori.
Aproape fiecare antreprenor ajunge, mai devreme sau mai târziu, în același punct: „Am nevoie de un CEO.”
Urmează același tipar. Căutare lungă. Angajare cu așteptări mari.
Și, de multe ori, o relație care nu funcționează.
Explicația standard este, deja, cunoscută: antreprenorul nu a fost pregătit să facă pasul în spate. Nu a avut răbdare. A intervenit prea mult. Nu a știut să delege cu adevărat.
Dar acestea sunt explicații facile.
Problema reală începe cu mult înainte — și are mai puțin de-a face cu psihologia antreprenorului decât cu structura organizației pe care a construit-o.
Ce vrea, de fapt, antreprenorul
Când un antreprenor caută un CEO, spune că vrea un lider. Un om cu viziune. Un profesionist care să ducă compania la nivelul următor.
Dar dacă te uiți la ce caută cu adevărat, realitatea este alta.
De fapt isi doreste un alt “eu”, care sa preia partea executiva. El vrea, în esență, o clonă executivă.
Nu în sens peiorativ. Ci într-un sens foarte precis.
Vrea pe cineva care să conducă compania așa cum o conducea el — cu același pragmatism, cu același nivel de implicare, cu aceeași capacitate de a fi prezent în teren. Vrea pe cineva care cunoaște oamenii, înțelege operațiunile și ia decizii rapid, fără să aibă nevoie de analize interminabile sau de procese greoaie.
Gap-ul structural care nu este luat in calcul
Antreprenorul are viziunea. A construit compania. Știe unde vrea să ajungă.
Si isi doreste un CEO care are capacitatea de execuție. Care poate opera, poate livra, poate scala.
Dar între viziune și execuție ramane un spațiu critic, care în majoritatea companiilor antreprenoriale nu este ocupat de nimeni: strategia.
Cine traduce direcția pe termen lung în priorități concrete? Cine transformă viziunea în obiective clare, pe care CEO-ul sa le poata opera?
Avem direcția — antreprenorul. Avem motorul — CEO-ul. Dar lipsește transmisia — strategia.
Acesta este un gap structural: greu de identificat, dar critic pentru funcționarea întregului sistem. Antreprenorul știe ce vrea, dar nu traduce sistematic viziunea în planuri strategice. CEO-ul execută, dar nu este profilat să construiască strategia.
Compania are direcție. Are execuție. Dar nu are mecanismul care le leagă. Și nu e o problemă de oameni — e o problemă de structură.
De ce este acest gap atât de greu de acoperit
Pentru că strategia este, în esență, cea mai complexă activitate dintr-o organizație.
Nu este doar gândire. Și nu este nici execuție.
Este capacitatea de a transforma o direcție în decizii concrete, coerente și susținute în timp.
Această capacitate nu apare spontan. Se construiește în ani de experiență, în expunere la contexte diferite și în înțelegerea mecanismelor economice dincolo de industria proprie.
Strategia nu este un simplu rol. Este o disciplină.
De aceea este greu de regăsit într-o singură persoană — fie ea antreprenor sau CEO.
Un fenomen mai profund decât pare
Acest gap explică și un fenomen documentat la nivel global.
Studiile — între care cele publicate de McKinsey și Harvard Business Review — arată că între 50% și 70% dintre executivii seniori eșuează în primele 18 luni de la preluarea rolului.
Costul unui astfel de eșec poate ajunge la de câteva ori salariul anual al acelui executiv — fără a include costurile indirecte: de oportunitate, de moral și de continuitate.
Deci nu avem de-a face cu excepții. Vorbim despre un model care se repetă. Si nu doar in Romania, ci si la nivel mondial.
Problema nu este, de cele mai multe ori, lipsa de competență. Este nepotrivirea dintre așteptări si structura în care acel rol trebuie să funcționeze.
O soluție de tranziție: expertiza externa
Dacă acest gap între viziune și execuție nu este ocupat de nimeni, organizația se află într-un impas: antreprenorul vrea să se elibereze de executie dar sa aiba pe cineva care sa ii traspuna aspiratiile in practica. Un CEO, oricât de competent, nu poate construi sistemul și să îl și conducă simultan cu succes, mai ales în faza de tranziție.
În acest punct, companiile mature apeleaza la o resursă externă de strategie. Rolul acesteia nu este să conducă business-ul, ci să acționeze ca un „element de transmisie”. Beneficiile unei astfel de abordări includ:
- Obiectivitate: Traducerea viziunii antreprenorului în priorități concrete, fără a fi influențată de istoricul operațional.
- Pregătirea terenului: Construirea mecanismelor de control și a planurilor strategice înainte ca noul CEO să preia mandatul.
- Reducerea riscului: cresterea ratei de succes a noilor executivi prin oferirea unui sistem funcțional în care aceștia să poată performa imediat.
Această etapă de „pregătire a structurii” transformă angajarea CEO-ului dintr-un pariu riscant într-o succesiune logică și sustenabilă.
Înainte de a căuta un CEO
Problema nu este dacă antreprenorul este pregătit să facă pasul în spate. Și nici dacă există sau nu oameni potriviți în piață.
Problema este dacă rolul de CEO este construit corect de la început.
Iar pentru asta, câteva întrebări trebuie să aibă răspunsuri clare înainte ca primul interviu să înceapă:
- Ce vrem să facă CEO-ul — și ce nu mai vrem să facem noi?
- Cine traduce viziunea în priorități operaționale? Există cineva care face asta acum?
- Dacă nu — este acesta un rol pe care îl va prelua CEO-ul, sau unul pe care trebuie rezolvat separat?
Dacă răspunsurile nu sunt clare, problema nu este la candidați. Organizația nu eșuează din lipsă de oameni. Eșuează din lipsă de structură.
Iar atunci când structura nu este clară, nici cei mai buni oameni nu pot performa.
