De ce același client poate genera profit sau pierdere
Cum se decide, în realitate, profitabilitatea companiei
În multe companii, cel mai mare client este privit ca cel mai valoros.
Nu întotdeauna este adevărat.
Volumul spune cât cumpără un client. Nu spune cât câștigă compania din el.
Cifra de afaceri nu este profit. Este doar contextul în care profitul poate — sau nu — să apară.
Dacă în articolul anterior am văzut că produsele nu sunt egale, același lucru este valabil și pentru clienți.
Nu toți clienții contribuie la fel. Dar, mai important, nu toți contribuie în același mod.
Portofoliul de clienți are, în majoritatea companiilor, o structură foarte similară cu cea a portofoliului de produse.
Un număr redus de clienți — aproximativ 5% — generează o parte semnificativă din cifra de afaceri, adesea în jur de 50%.
O zonă mai largă — aproximativ 45% din clienți — susține un volum echilibrat și contribuie în mod semnificativ la rezultat.
Iar o parte foarte extinsă — aproximativ 50% din clienți — generează doar o fracțiune din vânzări.
Această structură nu este exceptia. Este regula.
Problema apare atunci când toți clienții sunt tratați la fel.
Cu unii clienți faci volum.
Cu alții faci profit.
Pe ceilalți trebuie să-i gestionezi.
Clienții mari nu aduc doar volum.
Aduc poziție în piață.
Asigură relevanță, vizibilitate și, de multe ori, o putere mai mare de negociere cu furnizorii.
Dar vin și cu o presiune constantă pe preț.
Volumul este vizibil. Eroziunea de marja nu este.
Dacă nu sunt gestionați cu disciplină, pot eroda marja fără să fie vizibil imediat.
Clienții din zona de mijloc sunt, de cele mai multe ori, cei care susțin profitabilitatea.
Nu au aceeași presiune pe preț ca cei mari și oferă spațiu pentru o poziționare mai bună.
Aici se construiește, în realitate, marja companiei.
Profitul nu vine din clienții mari. Vine din cei de mijloc.
Clienții mici sunt, de regulă, priviți ca fiind mai puțin relevanți.
În realitate, rolul lor este dublu.
Pe de o parte, sunt rezervoare de creștere. Unii dintre ei pot deveni, în timp, clienți importanți.
Pe de altă parte, o parte dintre ei nu au potențial real de dezvoltare.
În această zonă, problema nu mai este prețul. Este costul de a-i servi.
Comenzi mici, frecvență ridicată, livrări fragmentate — toate acestea pot consuma resurse disproportionate față de veniturile generate.
Nu toți clienții mici sunt neprofitabili. Dar unii devin costisitori fără să fie vizibil.
In aceasta zona, problema nu mai este cresterea. Este eficienta.
Dacă rolurile sunt diferite, și politica de preț trebuie să fie diferită.
Clienții mari au nevoie de prețuri competitive, dar de disciplină în discount. Clienții din zona de mijloc au nevoie de o poziționare care să susțină marja. Clienții mici trebuie fie dezvoltați, fie gestionați eficient.
Nu toți clienții trebuie dezvoltați. Unii trebuie disciplinați.
În acest context, profitul nu este determinat nici de produs, nici de client, separat.
Este determinat de modul în care cele două interacționează.
Același produs poate fi profitabil sau neprofitabil, în funcție de client. Două vânzări identice ca valoare pot avea rezultate complet diferite, în funcție de mixul de produse, nivelul de discount și modul în care este gestionată relația comercială.
De aceea, perspectiva corectă nu este cea a produsului sau cea a clientului, ci cea a combinației dintre ele.
Nu vinzi produse către clienți. Vinzi combinații de produse către tipuri diferite de clienți.
Când produsele au roluri diferite, iar clienții au roluri diferite, profitul nu mai este o întâmplare.
Devine rezultatul unei alinieri strategice.
