Când discountul scapă de sub control
Cum ajunge echipa de vânzări să decidă, în practică, marja reală a companiei
În multe companii, managementul „face” prețurile.
Dar, în realitate, nu acolo se decide și marja.
Marja se decide zilnic, în teren.
În fiecare discuție de vânzare, în fiecare negociere, de fiecare dată când se acordă un discount.
Când începe piața să-ți „corecteze” prețul
Teoretic, discountul e un instrument perfect legitim.
Îl folosești ca să ții cont de context, de volum, de importanța clientului.
Problema apare când discountul nu mai este un instrument, ci devine modul standard de a vinde.
Nu mai vinzi la prețul tău, vinzi la cât rămâne după negociere.
De obicei, asta nu pornește din rea-voință, ci dintr-o cauză simplă: prețul de listă nu reflectă realitatea.
Nu ține cont suficient de diferențele dintre produse, dintre segmente de clienți sau dintre pozițiile tale în diverse zone de piață.
Și atunci, unde se „aranjează” lucrurile? În negociere.
Clientul negociază.
Agentul oferă discount.
Tranzacția se închide.
Pe termen scurt, totul pare în regulă.
Pe termen lung, marja începe să depindă tot mai puțin de strategia companiei și tot mai mult de fiecare discuție individuală.
Când discountul devine limbajul implicit al vânzărilor
În organizațiile unde pricingul nu este bine gândit, se întâmplă ceva subtil.
Prețul nu mai este apărat prin valoare, ci ajustat prin discount.
Agenții învață repede că cel mai sigur mod de a închide o negociere este să reducă prețul.
Clientul învață, la rândul lui, că prețul de listă e doar punctul de plecare, nu punctul final.
Și, fără să realizezi exact când, discountul devine limbajul implicit al vânzării.
Discuția se mută treptat din zona de valoare și diferențiatori în zona de „cu cât se poate reduce prețul”.
De ce două vânzări identice nu aduc aceeași marjă
Mai apare un ingredient important: oamenii sunt diferiți.
Nu toți negociază la fel, nu toți au același confort în a apăra prețul.
Unii agenți au experiență, știu produsul foarte bine, se simt confortabil să ducă o discuție de valoare.
Alții preferă să scurteze procesul: reduc prețul și închid negocierea mai rapid.
Rezultatul?
Marja unei tranzacții ajunge să depindă mai mult de stilul persoanei care vinde decât de strategia companiei.
Dacă, peste asta, mai pui și un sistem de evaluare bazat aproape exclusiv pe volum, presiunea e clară: „închide, nu sta prea mult pe gânduri”.
Într-o negociere dificilă, puțini vor risca să piardă vânzarea pentru a apăra câteva procente de marjă.
Și, treptat, ceea ce era excepție devine noua normalitate.
Reducerea de preț devine reflex automat, nu decizie argumentată.
Marja nu se vede în Excel. Se pierde in negocieri.
La nivel agregat, poate părea că totul merge bine.
Vânzările cresc, clienții sunt mulțumiți, volumul arată frumos în rapoarte.
Dar, în spate, are loc o schimbare importantă.
Marja reală nu mai este rezultatul unei strategii de pricing, ci al unei serii de negocieri individuale.
Două vânzări foarte asemănătoare pot avea marje complet diferite.
Nu pentru că așa a decis compania, ci pentru că așa s-a întâmplat în negociere.
Un agent lasă 5% discount.
Altul, în condiții similare, lasă 7%.
Diferența pare minoră la nivel de tranzacție, dar la o cifră de afaceri de 20 de milioane de euro, acele 2 puncte procentuale înseamnă 400.000 de euro care ies direct din profitul companiei.
Discount reactiv vs. discount disciplinat
O companie matură nu interzice discountul.
Dar îl pune într-un cadru.
Discountul nu ar trebui să fie reacția la presiunea momentului, ci expresia unei decizii comerciale clare.
El ar trebui să țină cont de:
- importanța clientului
- volumul și structura tranzacției
- rolul relației comerciale pe termen lung
În acest context, discountul devine un buget de marjă pe care îl gestionezi conștient, nu o reducere pe care o dai ca să „salvezi” vânzarea.
Nu mai este „cât mai reducem?”, ci „cât are sens să investim în acest client?”.
Unde începe, de fapt, controlul profitului
Controlul profitului nu începe în momentul în care blochezi discounturile.
Începe atunci când e clar, în toată organizația, că:
Prețul de Lista stabilește marjă potentiala.
Discountul decide marja reală.
Între cele două se află spațiul în care se decide profitabilitatea companiei.
În companiile în care discountul devine reflex, nu instrument, strategia de pricing este înlocuită, încet și sigur, de strategia de negociere.
Iar profitul ajunge să depindă mai mult de stilul fiecărui agent decât de arhitectura gândită de management.
O disciplină sănătoasă de pricing începe în momentul în care discountul nu mai este o reacție, ci o decizie conștientă de alocare a marjei.
În acel moment, negocierea nu mai definește profitul.
Strategia îl definește.
