Nu toate produsele sunt egale în arhitectura profitului
De ce rolul fiecărui produs contează mai mult decât prețul lui
În multe companii, produsele nu au același mark-up.
Există diferențieri. Pe categorii, pe furnizori, pe niveluri de cost.
Problema nu este că mark-up-urile sunt identice.
Problema este că, în cele mai multe cazuri, ele sunt stabilite fără o metodologie clară și fără o înțelegere a rolului strategic al fiecărui produs în arhitectura profitului.
Rezultatul? Diferențieri care există, dar nu servesc o strategie. Decizii luate punctual, în funcție de context sau presiune. Și o iluzie de control care maschează o realitate mai complexă.
Produsele nu sunt unități. Sunt roluri.
Un produs nu ar trebui evaluat doar prin cost sau preț.
Ci prin rolul pe care îl joacă în arhitectura profitului.
Dacă privim portofoliul în ansamblu, distribuția este, de multe ori, similară cu cea a unui dinozaur.
Capul este format dintr-un număr redus de produse care generează volume mari și susțin o parte semnificativă din cifra de afaceri.
Trunchiul este zona echilibrată, unde produsele nu domină rulajul, dar susțin profitabilitatea.
Coada este lungă și extinsă — un număr mare de produse, fiecare cu o contribuție redusă, dar care, împreună, asigură varietatea ofertei.
Majoritatea portofoliilor arată astfel.
Problema nu este că această structură există.
Problema este că nu este gestionată conștient.
Diferențele nu sunt doar conceptuale. Sunt economice.
În zona produselor de volum, unde se concentrează o parte semnificativă din vânzări, fiecare procent contează enorm.
O variație de 1% în preț sau discount poate însemna pierderi directe de aproximativ 0,5% din cifra de afaceri.
În zona produselor de marjă, mecanismul este diferit.
O creștere de 1% a marjei procentuale poate genera un impact similar în profitul brut.
Aceeași variație de 1% nu înseamnă același lucru pentru toate produsele.
De aceea, perspectiva internă nu este opțională.
Este singura care arată unde se creează sau se pierde profitul.
Din perspectiva costurilor, zona critică este coada.
În multe portofolii, aproximativ 60% din articole pot genera doar 5% din vânzări, dar pot consuma o parte disproporționată din resursele operaționale.
Costurile nu sunt generate de volum.
Sunt generate de complexitate.
Coada nu este zona unde faci profit.
Este zona unde pierzi controlul.
De aceea, atunci când obiectivul este optimizarea costurilor, intervenția nu trebuie să înceapă în zona volumelor, ci în zona complexității.
Dar optimizarea internă este doar jumătate din ecuație.
Pentru că produsele nu există doar în interiorul companiei.
Există în piață.
Din exterior, produsele nu sunt evaluate prin marjă sau volum.
Sunt evaluate prin rolul pe care îl joacă în decizia de cumpărare.
Unele produse atrag clienți.
Altele monetizează relația.
Altele completează oferta și creează stabilitate.
Problema apare atunci când cele două perspective nu sunt aliniate.
Un produs poate fi corect în Excel și complet greșit în piață.
Produsele care ar trebui să genereze profit nu sunt poziționate suficient de bine pentru a susține prețul.
În absența acestei poziționări, prețul nu se susține.
Se negociază.
Iar diferența se corectează în negociere.
Prin discount.
Dacă dorim ca produsele din zona de marjă să susțină un nivel mai ridicat de preț, acestea trebuie poziționate corespunzător în ochii clientului.
Nu este suficient să decidem intern că un produs „trebuie” să aibă o marjă mai mare.
Clientul trebuie să înțeleagă de ce.
Prețul este o decizie internă.
Acceptarea lui este o decizie a clientului.
Profitul nu vine din produse.
Vine din modul în care înțelegi rolul lor — în interiorul companiei și în piață.
Când toate produsele sunt tratate la fel, profitul devine întâmplător.
Când rolurile sunt clare, profitul devine controlabil.
